2017/01/01新しい時代の外食企業の戦略を探る!!「外食企業はどう進むべきか」(竹谷稔宏)

2017/01/01新しい時代の外食企業の戦略を探る!!「外食企業はどう進むべきか」(竹谷稔宏)

外食業界の新しい時代の幕開けになるかどうか、将来を左右する岐路にあることは周知のことだろう。またこれまで社会的景気後退とともに、少なからずとも各社は辛酸をなめてきたことは推測できる現実である。

しかし毎年同じように新しい年を迎えるに当たって高い企業目標を立てるのは存続経営を余儀なくされている企業としては致し方ないところであることは拭い去れない宿命であることも現実の問題であろう。

各社今年こそは、心機一転、改革元年でるという高い意識を持って新しい年度を迎えるものの、3ケ月も過ぎてしまえば、また前年通りのように同じ緊張感のない状態に戻ってしまうのはなぜだろうか。

ましてや企業経営の衰退を社会状況やその他の要因にするのはたやすいことであり、自己防衛、言い訳の材料にしか過ぎないことを肝に銘じておくことだ。
いま外食企業に求められる生活者のニーズや要望は(さして難しいことではなく)、時代のライフスタイルに適合した業態の開発の登場や質の高いサービスや居心地のよい飲食店の出現を待ちわびているに他ならない。%e9%ab%98%e3%81%84%e3%83%9b%e3%82%b9%e3%83%94%e3%82%bf%e3%83%aa%e3%83%86%e3%82%a3%e3%83%bc%e3%81%8c%e6%b1%82%e3%82%81%e3%82%89%e3%82%8c%e3%81%a6%e3%81%84%e3%82%8b

特に生活者から求められているものは、質の高いサービス(ホスピタリティ)である。
そう考えれば、いかにして企業の活性化の方法や戦略をまとめるのは、企業自らの問題であり、時代の流行や流行っている店のコピーをするといった他力本願にしてはならないことを理解しておかなければならない。

何故にこのような厳しい世の中になってしまったのかなど現在状況を嘆いていても問題は一向に解決しないことであろう。
その企業戦略として急速にアジア圏や海外進出に市場を求めて展開方向性を大きくシフトチェンジする企業も多く、日本を拠点にアジア圏や海外へ活路を見出す戦略が目立ってきていることだ。

しかし新しいアイデア業態をつぎつぎと企画展開する企業も増加傾向にあることも現実であり、むしろ新しい業態を発信することに終始していては活路を見出すことはできない。

勿論ただ単に「ぼーと!」店で客を待っていても売上や客数は増加しないことを理解しなければならない。
もはや「ドラエモンの魔法の扉やサリーちゃんの魔法の杖」はどこにもないことが現実であることを外食企業として自覚しなければならない。
各社自らの起業の悩みや問題は、独自で解決し新しい時代の活路を見出だしていかなければならないことは、企業としての宿命であることを忘れてはならない。

つまり自社の明日の改革や次の一手の扉を開くのは、自らの手法や戦略で活路を見出だしていかなければならないことを自覚するとともに、もっと緊張感や緊迫感を企業のトップ以下社員に至るまですべて現実の厳しい状況を肌で感じることだ。
現実から目を背けてはならない。現実の悲惨な状況をしっかりと見ることである。
いまや「生き馬の目を抜く厳しい時代だ!」、「のほほんと」していれば、いつの間にか時代から取り残されてしまうことを忘れてはならない。企業戦略を持つ

「企業として新しい時代に勝ち残る」戦略や活路を見出すことが大切であることを自覚することだろう。

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2016/12/01「人手不足が飲食店を潰す、企業としての在り方を見直せ」魅力ある企業には人が集まる!

2016/12/01「人手不足が飲食店を潰す、企業としての在り方を見直せ」魅力ある企業には人が集まる!

外食業界に関わらず人手不足や人件費高騰が叫ばれるようになり、近年ではその現実が飲食店の営業までも継続できない深刻な時代を迎えている。現実に営業時間の短縮や閉店など人手不足による影響は、飲食店を展開する企業に大きな問題になりつつあるようだ。
このままでは、既存店の営業維持や継続をすることだけではなく、人手不足で経営そのものがままならない現実が企業経営に深刻な状況を与えていると言っても過言ではないだろう。%e4%ba%ba%e8%b2%a1%e3%82%92%e5%a4%a7%e5%88%87%e3%81%ab%e3%81%99%e3%82%8b%e5%bf%83

いわば人手不足が飲食店を潰すという意味は、アルバイト、パート代金を値上げしても、アルバイト人員を補充できないと言う深刻な現実が現場にあることだ。勿論社会的には少子高齢化や人手不足は、いまに始まった事ではなく業種、業態によっては、常に人手不足状態が続くという現象は企業の雇用問題の一つであったことだ。
特に人手不足が目立つ業態は、仕事に魅力がなく、時給の割には仕事がきついという飲食店はなかなかアルバイト募集をかけても、スタッフを雇用できないのが現実であることであり、現場は常に人で不足という現実を本部側が放置してきたことも、現場アルバイトへの負担やつらい労働など何のためにアルバイトをしているのか、その意義もお金を得るための仕事と割り切れない現実があることだ。
本来であれば、アルバイト、パートの労働に費やす意味は、勿論生活費のため、学生であれば言わば仕事に魅力や社会人になるための勉強になるなど仕事の付加価値を求めていることだ。企業側の思想としては、現場のアルバイト・パートの雇用確保は店長の仕事だということそのものが誤った考え方であろう(いくら高い時給を払っても応募がひとつもないということが現実であることを理解しなければならない)。
企業の魅力や付加価値を高めることこそ、スタッフ・アルバイト雇用に繋がる

これまでは、高い時給を支払えばアルバイトは雇用できると思っていた時代はすでに終わっている。いまやアルバイトの仕事や仕事の内容、質までも応募者は綿密に、調べて応募する時代に変化してきていることを理解しなければならない。
果たして自社の飲食店や仕事そのものに魅力はあるのだろうかという視点に立って物事を考えたことはあるだろうか。いまや近年のアルバイト、パートの応募者の動機は、ただ時間が暇だから仕事をするという動機だけではなく、その仕事を通して社会的勉強になるあるいは将来的に自分の生きる目標の参考になるという信念を持った人は、長く仕事をしてくれることがわかっている。

外食業界全体の人事雇用は、どこの会社にとっても大きな課題であろうし、展開する上での障壁にもなりうる対策を打たなければならない問題でもある。そのためには、自社の飲食店の仕事ややりかいなど企業としてのイメージアップや魅力づくりを内部スタッフに感じてもらうことが大切であり、生活者を集客するための企業のイメージアップも大切であるものの、そこで働くスタッフや社員が自分の仕事に誇れる企業体質でなければ、将来的に人事雇用そのものが難しくなることを忘れてはならない。

つまりいくら高い時給を支払うという告知にも反応しないことは、企業そのものの在り方やイメージに問題があることを改めて認識しなければならない。
勿論アルバイト、パートの応募の動機には、生活費を稼ぐため、その他種々の理由があるものの、働く店のアルバイトの姿やユニフォームなどその飲食店そのものに魅力があれば、さほど法外な時給でなくてもそこで働くという動機は喚起できることを忘れてはならない。

つまり今後も人で不足は、益々深刻化してくるだろうし、外国人雇用ルートの確立や企業体質としての魅力づくりを現場に至るまで表現できるようになれば、アルバイトスタッフの雇用に困ることはなくなるはずだ。

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会社のスタッフを大切にしているだろうか」「社員が気持ちよく仕事ができる環境になっているだろうか」「トップは常に魅力ある会社にしようと思っているだろうか」

「企業の在り方を見直しスタッフ全員が将来の夢を語れるような会社であることを目指すべきである」

「飲食店の経営の原点とは、人が人を通してお客様におもてなしをすることである」

 

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2016/11/01 外食に対する生活者意識が意味するものとは何か(竹谷稔宏)

2016/10/01 外食に対する生活者意識が意味するものとは何か(竹谷稔宏)

「業種・業態に共通するポイント」/業態開発を成功させるための戦略を持て

いまや外食業界は低価格競争から高付加価値競争へと転換の時代に突入したことだ。
現在の外食市場は28兆円とも22兆円ともいわれているものの、中食の市場規模8兆円を市場に含めるか否かで市場規模の表示が曖昧化してきている。

これからは生活者に支持されない飲食店は衰退を余議なくされるだろうし、時代の変化や生活者のライフスタイルに適合していかなければ生き残っていけないだろう。
その意味では、生活者が外食に対して何を求めているのかあるいはどのようなニーズや嗜好を持っているのかを知ることは新しい時代の業種・業態作りの大きなヒントになるはずだ。

あくまでも今後の時代に生き残るためには、生活者のニーズや嗜好に適合できる業態企画づくりができるか否かで飲食店の盛衰を左右するといっても過言ではないことだ。
つまり生活者の外食への具体的など嗜好を掘り下げていくことが経営継続できる業態開発に繋がることを忘れてはならない。
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以下に箇条書きでポイントを挙げておこう。
価格の高低に関わらず料理は美味しいことが基本であること

・1高付加価値創造の意味とは何か
A料理やサービスに対する高付加価値をいうこと
ただ単に料理をテーブルに運ぶことはサービスではないと思っていること、
B生活者がこの店を利用して得をしたなと実感できること
客の心理として支払う対価に対して料理が美味しいあるいはサービスがいきいきしているなど清算時に満足できる気持ちになれること
C来店する客の気持ちになってサービスできること
客層の来店するゲストに合わせて個々のサービス対応ができること
D目配り、気配り、心配りが自然にできること
E支払う金額と同等の対価では満足しないこと
満足とは人それぞれに異なるものの10人中、90%が支持していなければ万足しているとはいえないこと
FQCSC+Vの総合力が無ければ経営存続できないこと
クオリティー品質・コスト価格・サービスホスピタリティー・清潔さ・付加価値トータル的な総合力こそ、顧客満足であり飲食店経営継続に繋がること
G 店独自の高付加価値をどのように表現できるか

同業他社と同じ同様な内容では勝ち残ることはできない、金太郎飴化する業態は衰退する時代、総合的に訴求できるオリジナル性、高付加価値、料理、価格、サービスにポイントを置くこと
もっと生活者の外食に求めるものを具体的化すると付加価値項目は増加していく、生活者とは常にわがままなものであること

・2生活者の外食に求めているものを把握する
A支払う対価に対して満足できるサービスを受けたいこと/サービスとはホスピタリティー、目配り、気配り、心配り
B 料理が安くてもまずい料理は食べたくないこと/低価格でも美味しくなければリピートはしないこと
C 安全な食材を使った料理を食べたいこと、産地表示を明確化してほしいこと
近年の中国餃子毒入り事件を皮切りに日本の老舗料亭の食材改竄疑惑、賞味期限再利用など特に女性客の視点が強くなってきていること
D 健康的でヘルシーな美味しい料理を提案してほしいこと
女性客の健康志向の高まりや益々志向が強くなるっていること
E 常に生活者の時代の変化に対応したフードビジネスの提案がほしいこと
低価格且つ美味しい料理を提供する飲食店、ファミリーで気軽に利用できるリーズナブルな業態、飲食店
F 季節の変わり目には季節感を感じる美味しい料理の提案をしてほしいこと
お勧め料理には常に季節感を感じる食材を使用するなど工夫をしてほしいこと
G 定形型サービスからもっと心のこもったサービスをしてほしいこと
ただ単に料理をテーブルまで運ぶだけのサービスはサービスではない、もっとホスピタリティーがあるサービスの質の向上
H 生活者の種々のライフスタイルに合わせた選べる店がほしいこと
今後高齢化社会は益々進捗していくことを配慮すれば客層、年齢層に合わせた店あるいは客層、個別ニーズに適合する店
I 常に店オリジナルの美味しさの追求をしてほしいこと
専門店の飲食店であれば、美味しさを店のこだわりとして追求してほしい、店のオリジナルティーを明確にすること
J 日常の場とハレの場の棲み分けをはっきりとした店がほしいこと
低価格高付加価値の日常的の店と特別な日のためのプチ贅沢範囲での店の棲み分けがほしいこと
つまり生活者の食に対するニーズや意識傾向は、低価格であることは当然であり且つ付加価

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値が高くなければリピートしないという

外食に対しては厳しい時代を迎えていることは確かであろう。いかに独自の味やアイデアを駆使し生活者のニーズにこたえていけるかが成功のポイントであることを改めて理解しなければならない。 

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2016/09/01「厳しい時代こそ人材育成の重要性を忘れてはならない。竹谷稔宏

2016/09/01「厳しい時代こそ人材育成の重要性を忘れてはならない。

精神的メンタルトレーニングこそ人を育てるカギである」(竹谷稔宏)

外食業界は労働集約的厳しい仕事であり、人材がうまく育たないという傾向があることだ。ともかく外食企業に入社すれば、現場からの仕事が優先されるのが常であり、その人の人材や資質に合わせた人事雇用をしないことが一般化している。   心yjimage人材育成の

しかしこれだけ売上不振、客数減少など店舗経営を継続させることさえ難しい時代を迎えている時代には、むしろ業務に合わせた人材育成や人的パワーなど即戦力になる人材が必要になることだ。

現場管理や売上を維持する人材である店長の役割は当然のことのように重要な仕事であるものの、優秀な店長を育成しなければ、店舗数が増加しても売上を平均的に維持できないという問題に直面してしまう。

売上が確保できなければ、店長に叱咤激励が飛ぶ、本部から現場への具体的指導はなく、ただ頑張れという抽象的且つ曖昧な指示しかできない。その以前に優秀な店長を作り出す育成方法をしているのかが大切であり、企業継続は、良い人材を育成する仕組みを企業として持っていなければならないことを忘れはならない。

一般的には、現場を担当させて3年も経過すれば店長という地位の仕事をさせるのが業界の職位キャリアであるものの、むしろ今後の自在育成の在り方としては、その人それぞれの資質や能力に合わせて個別キャリアを趣においた人材育成することが大切であることだろう。材不足、人手不足が蔓延し、店舗経営もままならないという事態を迎えていることだ。

むしろ人材育成よりも頭数を揃えなければ企業継続もままならないという大きな問題点を抱えているのが現実であることだ。何故に外食業界に人材が集まらないかは、仕事そのものの、重要性や人材の育成方法そのものに問題があることだろう。

その理由は、現場を任せる店長を早期に育成するためのカリキュラムを通過させることによって店長を機械的に育成するという手法を使った人材育成にあることだ。本来ではあれば、ただ単にインスタント短期集中的に店長を製造しても、その人材的育成や知識や質的人づくりの基本を教育しなければ、現場での人材管理はできないことである。

むしろ今後の店長育成方法とは、店長の業務そのものを教育することと、人材的に本質を高める内面的な心の部分に重きを置いた人材育成をしなければならないことを理解しなければならない。yjimageメンタルコントロール精神を整える

ただ単に現場管理手法を教育しても、いざ人的問題にぶつかったときに、店長がスタッフの問題に対応できないことや個々のスタッフのケアーをすることもできず、スタッフが現場を離脱してしまうという悪循環をもたらしていることだ。

現場の店長がスタッフや部下をケアーできないことが人材不足の原因を作っているという現実を理解しなければならない。その問題点は店長育成手法や育成カリキュラムを実務的教育方法に合わせてメンタル的人材育成方法を積極的に取り入れることが大切であろう。

つまり人間的資質や人とはどのように物事を感じるものか、あるいはどのように誘導すれば、人はどのように感じるなど心のケアーを業務に合わせてトレーニングしていくことが大切であることを理解しなければならない。「いわば人的メンタルトレーニングこそ、人を育てる原動力になるはずだ!」

 

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2016/08/01企業変革こそ、生き残るためのポイントである(竹谷稔宏)

2016/08/01企業変革こそ、生き残るためのポイントである(竹谷稔宏)

外食業界に関わらず、消費増税の影響は生活者の支出や変え控えなど少なからずとも影響を及ぼしていることだ。しかし外食に対する生活者の支出や財布の紐が硬くなっていることは、いまに始まったことではなく、むしろ生活者に支持されている外食と支持されない外食のメリハリがしっかりとしてきたことであろう。

つまり繁盛している店と生活者から支持されない店の内容がはっきりとしてきたことである。その改革や戦略を組み立てる前に大切なことは、いかに生活者が支持する店の繁盛店の現実を分析し何故に支持されているのか、何が生活者を集客するポイントになっていることを具体的に理解しなければならないことである。

よく「木を見て森を見ず」ということわざがあるように、まさに現在の外食企業のほとんどがこの現象にあり、目先の売上確保、集客に戦略が終始していることに大きな問題があることだ。つまり目先のことだけに気を取られていると、外食全体の動向や将来的なあるべき外食企業の在り方が理解できなくなるものであり、俗にいう先行きが見えない企業体質に陥ることを忘れてはならない                                  。木見て森を見ず

自分の企業は、売上や集客が落ちない対策や戦略を打ってきているという自己満足に納得しているあるいは、何かをマーケットに対して刺激しているというだけで満足していること、しかし現実にはいつの間にか売り上げは前年対比を割り、客数も減少しているという現実を目のあたりにする。

まさにこのような場当たり的な企業体質の企業が多く、もう先が見えず暗中模索の企業方針や方向性を見失った結末が売上不振や企業衰退をもたらすことを忘れてはならない。

その外食企業の悪循環という呪縛から抜け出すためには、企業体質の見直し、企業としての在り方、何のために企業存続をさせているのかなど原点回帰し、企業体質を見直すことをしなければならない時代を迎えていること理解しなければならない。

外食企業の使命とは、生活者に食を通して楽しさや豊かさを提供するビシネスでなければならないはずが、料理へのこだわり、ゲストを楽しくさせるサービス提供、この店に行きたいという動機を刺激する魅力を常に磨き上げていかなければならない。

                                                           企業変革

つまり外食企業の基本を見失っては、生活者に支持される店作りにはならないことを実感することであり、店の衰退減少や客離れという現実から逃避してはならない。

むしろその生活者に支持されない原因、減少を具体的に分析、解析し、新たな企業変革をすることが、衰退から抜け出すポイントになることを理解したいところだ。

今後も1年後、2年後には消費税10%になるという方針は決定していることであり外食業に関わらず全てのビジネスに支出低下、消費鈍化という現象を引き起こす頭の痛い種はあとを絶たないことであろう。

つまり時代は常に変化してくるものであり、生活者の志向やニーズも同時に変化してくることだ。その変化に企業として対応できなければ、売上低下、客数減少を余儀なくされることを自覚し、将来を見据えた企業変革をしていくことが、生き残るポイントであることを忘れてはならない。

 

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2016/07/01外食業界の売上・客数減少時代をどのように勝ち残るか!竹谷稔宏

外食業界の売上・客数減少時代をどのように勝ち残るか!

「基本的な原理原則を見失ってはならない」。竹谷稔宏

外食業界の売上・客数減少時代をどのように生き残るか/基本的な原理原則を見失うな!
いまや先行きが見えない景気後退や円高によるデフレ現象により、価格は安くて当たり前、これまでは少し価格を安くすれば集客できたものの、ただ価格が安くても簡単には集客できない時代を迎えている。しかし外食企業はすぐに効果が出る低価格化戦術にその方向性をとってしまうのは何故であろうか(低価格化は商品の付加価値も低下させる原因になる)。
繰り返す低価格化の効果の代償は固定客を無くすことに拍車をかけてしまうことに気づいていない。「なんとも愚かなことだ。」
これまでは低価格という手法は一つの即効性がある集客のための武器であったものの、いまや安くて当たり前という時代になっている現在、その先行きの状況が見えないことは、企業としては非常に不安状況であり、ジリ貧に陥ることは明白になってきている。
その要因の一つは、外食に関わらず社会的な景気後退や消費の節約など生活者のライフスタイルや嗜好を大きく変えてしまっていることこそ飲食店が活性化しない理由だろう。
この現実において外食が大きく舵をとらなくてはならない選択は、低価格だけではなく、他店にない店のこだわりや生活者にとっての大きな付加価値を創出することに徹底化していくことだろう       。顧客優先主義

よく外食のビジネスの指標としては、人件費と原価率の合計が60%をこえないことが理想的経営につながるといわれてきたものも、人件費と原価率は75%以上であろうとも、ビシネスとして成立すれば、継続していけるという奇抜な経営手法も現実的なものになろうとしていることだ。しかし飲食業の原理原則は変わるものではない。
つまり低価格化はよいものの料理が美味しくなければ再び来店することが保証されない厳しい時代であることや店のオリジナルティーやこだわり個性を持つことはリピート客を引き寄せることに繋がることを理解しておくことだろう。
もう一つの方向性としては、総合的付加価値を武器に生活者に支持される店作りを徹底すること。生活者のライフスタイルに合わせたプチ贅沢の場あるいはファミリーで利用できる環境づくりなどサービス、料理へのこだわり、美味しさ、健康志向、トレサビリティーの明確化など総合的な付加価値を高める店作りをすることだろう。
しかしターゲット層を明確化しなければその手法も生かせないだろうし、いまやターゲット層に合わせたこだわりを持たなければ継続した飲食ビジネスは成立しないことを忘れてはならない。
勿論総合的付加価値を高めることはさほど優しいものではなく、企業あるいは個人としての徹底化したコンセプトやポリシーがしっかりとしていなければ、ターゲット層の支持を受けることはできない。それだけターゲット層の視点や評価も厳しくなってきていることを理解していなければならない。
もはやこの「生き馬の目を抜く」厳しい時代に生き残るためには、小手先の安直な手法やアイデアでは活性化のヒントにはならないだろう。むしろこの混沌とした状況を抜け出していくためには、外食を利用する生活者のニーズやライフスタイルを分析し、食に求める動向を理解することだろう。
特に明確化していることは、近年の傾向として消費目的がはっきりしていることであり、付加価値あるものには金を支払うものの、曖昧なものに金を支払わなくなっていることだ。
外食ビジネスとは、生活者の支持なしには存続できないことは明白であろうし、常に生活者の動向を読み取る努力をし続けることこそ、外食が進むべき方向性を示唆してくれるものであると忘れてはならない。

          基本的原理原則
これからはいかに顧客優主義に徹することができるか否かがビジネスとしての明暗を分ける時代になるだろう。飲食店の基本である原理原則は変わるものではないことを忘れてはならない。

 

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2016/06/01外食企業で勝ち残る企業戦略とは何か「竹谷稔宏」

2016/06/01外食企業で勝ち残る企業戦略とは何か

成功する店と失敗する店の明暗

最近よく耳にする言葉に飲食店の勝ち組と負け組という言葉が業界や雑誌の紙面に登場することが多くなっているが、私の見解では、飲食店の勝ち組とはいうものの、その狭間(土台)は、さほどしっかりしたものではなく、ただ単に生活者に一時的に支持されているという流行の現象に類似したものがある。

勿論、飲食業界の元気がある企業、衰退している企業をあげれば、その内容や理由は言わずとも明白であることだろう。つまり生活者から支持されない飲食店は、衰退、陳腐化していくという経営の原則である。

特にこれまでの飲食企業の売上達成のための戦術には、あまりにも内容の無い稀薄さ、無策さが垣間見えることは周知の通りであろう。本来であれば、真の勝ち組になるということは、業態あるいはその飲食店を展開する企業に基本となる緻密な戦略がなければ、一過性の繁盛になってしまう。

勿論いまだ飲食業界は、多くの企業の悩みは既存店の売上が伸びないことや客数減少などその深刻さを増している状況に目を背けたいという心情が現実であろう。しかし街の飲食店の景気状況は、悪い話ばかりではなく、「深刻な飲食経営に嘆く店」と「飛ぶ鳥を落とす勢いを見せる飲食店」の大きく二つに分かれるという現実があることだ。まさに「勝ち組」と「負け組」の飲食店は、明暗がはっきりしてきたことは周知の通りであろう。

 陳腐化する現象を把握する

「成功と失敗」の明暗を分けた理由

何故に成功(勝ち組)の飲食店と失敗(負け組)の飲食店の大きく二つに分かれてしまっているかの問いかけに、明確化した解答を出せないことが実は本音のところである。その理由は、生活者に支持されない飲食店に、「あなたの店に何故客が来店しないのか」という理由を聞くようなものであり、その原因がわかないことが現実であることだ。

つまりその理由が分かれば、すぐに対策や戦術をすぐに撃っているだろうし、負け組はその理由が分からないところに売上、客数減少の原因があることを理解できないところに飲食戦争に勝てない理由がある。

一方、勝ち組の飲食店の場合には、他店が苦戦しているのに対して繁忙時には、店の前に長い行列を毎日作っている店も少なくなく、何故にその飲食店に客は列をなしてまでも、客が集まるという理由をきちんと理解していることに大きな違いがあることを理解しなければならない。

顧客優先主義

つまり成功(勝ち組)と失敗(負け組)の大きな差は、生活者に支持されているか否かの違いであり、その支持される理由を理解してすれば、負け組も勝ち組の仲間入りができるというさほど難しいことではないことを理解しなければならない。

その勝ち組と負け組の明暗を分ける大きな成否の理由は、その店に客を引き寄せる何か魅力があるかというポイントであり、業態としてのオリジナリティがしっかりとしていなければ、生活者に支持される店にはならないことを忘れてはならない。

いわば、飲食企業の姿勢として顧客優先主義と企業優先主義であるかということにその理由があることを理解してなければならない。つまり勝ち組は顧客優先主義の思想を貫き、負け組は企業側の思想や都合を優先した思想の違いに理由があることを忘れてはならない。

真の勝ち組を目指すならば、一過性の流行ではなく継続的な生きの長い経営ができる時代に適合した魅力あるフォーマットを創出するが価値と残る戦略である。「店の個性を打ち出し顧客優先主義に徹することである」

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2016/05/01「いま何をすべきか」外食企業が目指す方向性を探る!(竹谷稔宏)

2016/05/01「いま何をすべきか」外食企業が目指す方向性を探る!(竹谷稔宏)

いまや外食産業に関わらず社会的経済成長の鈍化とともに、先行きが不透明な時代に突入してしまったといっても過言ではないだろう。
ましてや業界を牽引する大手企業でさえも、企業を成長させる起爆剤のアイデアや戦術がないことなど、ともかく売上の現状維持することに躍起になっているのが現実であろう。いわば、現状維持は不安が募るばかりであり何かをしなければ売上は低下するという危機感と不安の狭間にある。

これまでも外食企業が活性化するためにはどのように新しい方向性の舵をとればよいのか、幾度となくブログで述べてきているものの、現実の販売促進や戦術はあたかも予測できるがごとく「ゴテゴテ」に回っていることが現実であることを忘れてはならない。
例えば、数年前の「牛丼の低価格戦争にやっと終止符が打たれた!」これは外食業界の誰もが思っていたことであり、低価格化から脱却することの既存店の売上低下や客数減少が、企業戦術としてしは無策な手法を継続してきた理由の一つであろう。しかし現在では、新メニュー開発と客単価を上げるための戦術に変化してきている。

つまり低価格という安売りで顧客を集客することは、もはや客数増には繋がらないことや現実的には長い低価格化は企業継続をするための痛手としてボディーブローに効いてきたことを肯定したことである。

ではこれから企業はどこに向かっていけばいいのかあるいは何をすべきなのだろうか!
よく先行きが見えない場合には、過去の現実や成果検証や分析が重要視されてきたが、今日のように生活者のライフスタイルや消費動向が不明確である場合はあまり過去のデータや情報を分析することは意味をなさないこともしばしばある。
これからの外食企業に求められることは、時代の変化やニーズに合わせた迅速な対応であるとともに、常に生活者のプロモーションや戦術に対する情報分析をすることであろう(生活者の動向やライフスタイルの変化の情報を知ること)。
生活者のライフスタイルの変化
ただ無作為に過去の好調時の情報を分析してもその内容を次の時代への新しい企業戦略として変化、反映させなければ何の意味もなさないことだ。もはや小手先の低価格戦略やカタチだけの戦術では企業の活性化に結び付かないことを理解しなければならない。

将来へ向けての戦略の一つ目は、アジアへの進出に新たな市場を見いだすこと。すでに大手企業はアジア各地に展開の布石を打っていることは周知の通りだろう。アジア圏のどこに展開のクサビを打つかは十分に検証し、まずはアジアそのものを理解することから始めることだろう。安直な勢いで進出しても文化、習慣など業種・業態の内容によって展開の障壁は大きいことを忘れてはならない。
二つ目は時代のニーズに合わせた新業態開発を模索することであろう。しかしあくまでも小手先の業態では直ぐに飽きられてしまうことを忘れてはならない。
生活者が食に求めたているものは何かを具体的に分析し、流行ではない生活者のライフスタイルに密着した業種・業態の開発こそ、企業活性化の起爆剤に繋がるだろう。
商品開発の起爆剤
三つ目は既存店の活性化を図ること。これもなんども述べているように、業態名称の変更、内装デサインの部分改修やメニュー改善の域では活性化には繋がらない。あくまでも立地に合わせた、そこ来店してくる生活者にとって必要不可欠な店づくりを目指すことが活性化の糸口を見出すことに繋がるだろう。

いわば、企業は経営継続してこそ、企業目的や社会的役割達成することに繋がることを配慮すれば、これからも企業として成長していかなければならない。その目標達成のためには、手段や体裁に目を瞑ってきたことも多々あるだろう。

しかしこれからの新しい時代を迎えるにあたって、過去の手法や戦術を引きずっていても新たな発想やアイデアを創出することにと繋がらないことを忘れてはならない。
一年という月日は、一日を365日積み重ねたものであり、目標を立て、その目標を達成するための戦略、戦術を具体的に現場に生かさなければあっという間に!月日は流れてしまうものであり、厳しい時代であるからこそ、トップマネージメントの力量が問われる時代でもあることだ。

今後2~3年の中期戦略を持っていなければ企業としての将来は期待できないであろう。常に時代の変化とともに、生活者ニーズはどのように変化してくるのか、継続的に求められるニーズや志向など企業が目指さなければならないキーワードは周りに転がっていることである。
そのキーワードをいかに企業の活性化に生かしていけるかが、厳しい時代に生き残っていける企業になることを理解しておこう。企業という船の舵をとるのはトップマネージメントであり、トップの創造力に委ねられていることを実感するべきであろう。

「時代は常に動いていることを肌で感じ続けることこそ」時代に適合した業態発信ができることを肝に銘じでおこう。

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2016/04/01ヒット商品開発こそ、飲食業活性化の起爆剤である(竹谷稔宏)

2016/04/01ヒット商品開発こそ、飲食業活性化の起爆剤である(竹谷稔宏)起爆剤 

新しい高付価値商品開発への姿勢/ヒット商品開発こそ企業活性化の起爆剤である。

社会的景気後退による大きな不況の波は、外食業界のみならず各業種・業態に大きな売上不振や客数減少など経営存続に対する大きな課題を投げかけている。
しかし毎年のように、新しい商品や業態が登場しては、いつの間にか消えていくという現象を繰り返している、いわば、負のスパイラル状態に陥った感じもぬぐいされない現実であろう。
今や外食業界は、生活者にとって料理は低価格であることは当然のことであり、さらに料理がおいしいという付加価値がなければリピートしなくなってきている。いわゆる付加価値を感じなければ、リピートしないということである。
これまで外食業界の風潮としてともかく目先の売上を伸ばすためには、低価格で客数を伸ばしたいという戦略が常習化し、その一つの戦略として新商品の市場投入に力を注ぐ傾向が多くみられることだろう。
しかしよく考えなければならないことは、新しく投入する新商品に魅力があればその商品に対する支持もあり一時的に客を増加させることはできるものの、さほど魅力がない商品では客数増加を継続化できないことを忘れてはならない。

いわば安直な商品開発では、生活者の心を掴む戦術にはならないことを理解しなければならない。

またその新商品投入は、業種・業態にかかわらず、客数増加や確保のための戦略として定着しているほか、つぎつぎと新商品開発をしなければならない企業側にとっては、あまりにも早いスピードで新しい商品を市場に投入することにその商品価値や開発レベルそのものが低い

和食

評価になっていることも否めない現実である。

果たして誰もが絶賛するような商品を生活者に提案しているだろうか、ただ単にあれこれと種法をチェンジ(生活者の目先を変えているかのごとく)、し生活者の真に求めるニーズに答えていないことが現実であろう。
さらに業種・業態を問わず常に季節あるいは時代に合わせた新しい商品開発は継続されなければならない現実であるものの、ただ単に新しいという告知の新商品を投入することが新商品開発ではないことを忘れてはならない。

つまり飲食企業は、企業の継続的存続や企業生命をかけて新しい商品開発に取り組んでいるだろうか。ただ単に商品開発部への業務命令によっておざなりに業務が流されているようなものではないだろうか。そのような姿勢では決して企業活性化の企業戦略にはつながらない。

むしろ外食企業に求められている新商品開発の姿勢とは、いかに生活者にとって付加価値が高い商品提案であろうし、常に新しい味覚への驚きや美味しさの追求を願っていることはいつの時代でも変わらないことを肝に銘じておくことだろう。

「ヒット商品開発こそ企業活性化の起爆剤になる!」

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新しい時代への一歩を踏み出せ/原点回帰こそ活性化の道(竹谷稔宏)

新しい時代への一歩を踏み出せ/原点回帰こそ活性化の道(竹谷稔宏 )

外食市場は年々売上を下げるばかりか、いっこうに客数増加につながらない戦略やこれといった改善策もないままになにをすればよいのか闇雲に喘いでいるようである。ふみだす勇気
この8年間は各外食企業が低迷の一途をたどりつづけてきており(売上の下げ止まりも見えないままに)、ただ時を経過してきたと言っても過言ではないだろう。むしろなにをしていいのかわからないままに確信のない「価格破壊戦術」や「勝機なき新商品投入」に利益を投資してきたに過ぎないことを忘れてはならない。

特に売上に即繋がる低価格戦略は客数減少の対策として最後の秘策出あり躍起になってあの手この手と結果のでない安売り戦争に終始したという印象しか残っていないことである。
もはや客数を増加するためには価格を下げることが最後の手段であるかのごとく、つづけざまに低価格というキーワードや告知を訴求してきたことは記憶に新しいことだろう。
勿論、低価格戦略は実に即集客という効果は期待できるものの、利益率を低下させてまで継続することは企業本来の利益率を低下させるものであり、継続的戦略ちとしては理想的ではない。しかしいまだに安売り戦争から抜け出すことができない業態もあるなど生活者の価格への不信感を増幅させているかのようだ。

何故に低価格化することに突き進んでしまったのかは疑問が残る部分も多いものの、その戦術は目先だけの浅はかな手法であることにきづいているにもかかわらず、その戦術を継続していかなければ企業継続できない現実があまりにも情けない。
今外食業界に求められていることは、なんであるのかを改めて見直す時期に来ていることは確かであろうし、その現実を企業が認めなけなければ先行きも見えてこないことを忘れてはならない。

すでに時代は大きく生活者のライフスタイルに変化をもたらしているばかりではなく、外食利用法や店の選定ポイントに至るまで変えてしまっていることの現実を見落としては新しいアイデアを創出することはできないことだ。
近年では価格破壊の手法が原価率を圧迫し、高級料理を低価格で提供する立ち飲みレストラン「俺のフレンチ、イタリアン、居酒屋」シリーズの生活者の反応は目を見張るものがあるはずだろう(しかし昨今では組織崩壊という噂も現実であり、問題山積みであることが現実)
しかし人件費と原価率をあわせて60%に止めるという理論に一石を投じる経営手法は新たな外食経営の利益構造にメスを入れることでもあろう。

付加価値こそ活性化のキーワード
いまや飲食店が流行るポイントは女性の志向や年齢別需要を細部に分析し、且つその生活者のニーズを具体的に捉えることが大切なことであり、そのポイントをまとめ店づくりをすることこそ、新しい外食の姿であることを理解し具体的に業態としてカタチにすることが今後の外食に求められることであることだ。

その現実にいかに早くきづくことができるかが今後の企業の将来の盛衰を左右するポイントになることは明白であり、各企業に合わせた外食の新しいカタチを創出することに先行投資することを提言する。
決して低価格戦略とは企業にとって継続的利益や努力の効果やメリットを残すものではなく、ただ単に目標数字合わせにしか過ぎないことを忘れてはならない。
「新しい時代への一歩を踏み出す勇気を持つことだ」。

 

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