2016/11/01 外食に対する生活者意識が意味するものとは何か(竹谷稔宏)

2016/10/01 外食に対する生活者意識が意味するものとは何か(竹谷稔宏)

「業種・業態に共通するポイント」/業態開発を成功させるための戦略を持て

いまや外食業界は低価格競争から高付加価値競争へと転換の時代に突入したことだ。
現在の外食市場は28兆円とも22兆円ともいわれているものの、中食の市場規模8兆円を市場に含めるか否かで市場規模の表示が曖昧化してきている。

これからは生活者に支持されない飲食店は衰退を余議なくされるだろうし、時代の変化や生活者のライフスタイルに適合していかなければ生き残っていけないだろう。
その意味では、生活者が外食に対して何を求めているのかあるいはどのようなニーズや嗜好を持っているのかを知ることは新しい時代の業種・業態作りの大きなヒントになるはずだ。

あくまでも今後の時代に生き残るためには、生活者のニーズや嗜好に適合できる業態企画づくりができるか否かで飲食店の盛衰を左右するといっても過言ではないことだ。
つまり生活者の外食への具体的など嗜好を掘り下げていくことが経営継続できる業態開発に繋がることを忘れてはならない。
%e9%a1%a7%e5%ae%a2%e3%83%8b%e3%83%bc%e3%82%ba%e3%81%ab%e5%af%be%e5%bf%9c%e3%81%99%e3%82%8b%e6%99%82%e4%bb%a3%e3%81%b8
以下に箇条書きでポイントを挙げておこう。
価格の高低に関わらず料理は美味しいことが基本であること

・1高付加価値創造の意味とは何か
A料理やサービスに対する高付加価値をいうこと
ただ単に料理をテーブルに運ぶことはサービスではないと思っていること、
B生活者がこの店を利用して得をしたなと実感できること
客の心理として支払う対価に対して料理が美味しいあるいはサービスがいきいきしているなど清算時に満足できる気持ちになれること
C来店する客の気持ちになってサービスできること
客層の来店するゲストに合わせて個々のサービス対応ができること
D目配り、気配り、心配りが自然にできること
E支払う金額と同等の対価では満足しないこと
満足とは人それぞれに異なるものの10人中、90%が支持していなければ万足しているとはいえないこと
FQCSC+Vの総合力が無ければ経営存続できないこと
クオリティー品質・コスト価格・サービスホスピタリティー・清潔さ・付加価値トータル的な総合力こそ、顧客満足であり飲食店経営継続に繋がること
G 店独自の高付加価値をどのように表現できるか

同業他社と同じ同様な内容では勝ち残ることはできない、金太郎飴化する業態は衰退する時代、総合的に訴求できるオリジナル性、高付加価値、料理、価格、サービスにポイントを置くこと
もっと生活者の外食に求めるものを具体的化すると付加価値項目は増加していく、生活者とは常にわがままなものであること

・2生活者の外食に求めているものを把握する
A支払う対価に対して満足できるサービスを受けたいこと/サービスとはホスピタリティー、目配り、気配り、心配り
B 料理が安くてもまずい料理は食べたくないこと/低価格でも美味しくなければリピートはしないこと
C 安全な食材を使った料理を食べたいこと、産地表示を明確化してほしいこと
近年の中国餃子毒入り事件を皮切りに日本の老舗料亭の食材改竄疑惑、賞味期限再利用など特に女性客の視点が強くなってきていること
D 健康的でヘルシーな美味しい料理を提案してほしいこと
女性客の健康志向の高まりや益々志向が強くなるっていること
E 常に生活者の時代の変化に対応したフードビジネスの提案がほしいこと
低価格且つ美味しい料理を提供する飲食店、ファミリーで気軽に利用できるリーズナブルな業態、飲食店
F 季節の変わり目には季節感を感じる美味しい料理の提案をしてほしいこと
お勧め料理には常に季節感を感じる食材を使用するなど工夫をしてほしいこと
G 定形型サービスからもっと心のこもったサービスをしてほしいこと
ただ単に料理をテーブルまで運ぶだけのサービスはサービスではない、もっとホスピタリティーがあるサービスの質の向上
H 生活者の種々のライフスタイルに合わせた選べる店がほしいこと
今後高齢化社会は益々進捗していくことを配慮すれば客層、年齢層に合わせた店あるいは客層、個別ニーズに適合する店
I 常に店オリジナルの美味しさの追求をしてほしいこと
専門店の飲食店であれば、美味しさを店のこだわりとして追求してほしい、店のオリジナルティーを明確にすること
J 日常の場とハレの場の棲み分けをはっきりとした店がほしいこと
低価格高付加価値の日常的の店と特別な日のためのプチ贅沢範囲での店の棲み分けがほしいこと
つまり生活者の食に対するニーズや意識傾向は、低価格であることは当然であり且つ付加価

%e5%8e%9f%e7%82%b9%e5%9b%9e%e5%b8%b0%e5%a4%b1%e6%95%97%e3%81%a8%e6%88%90%e5%8a%9f

値が高くなければリピートしないという

外食に対しては厳しい時代を迎えていることは確かであろう。いかに独自の味やアイデアを駆使し生活者のニーズにこたえていけるかが成功のポイントであることを改めて理解しなければならない。 

最新情報一覧へ

2014/04/01「外食企業は消費増税起点に競合対策の戦術を持て」竹谷稔宏

秒読みに突入した消費税増税の緊迫感は、どの企業にとっても経営不の安材料のひとつであろう。というよりも消費税増税の影響は、果たして客数減少という飲食店の売上の根幹を揺るがすまでに影響を及ぼすか否かは誰にも予想できないことが本当のところであろう。

むしろ外食業界は、消費税増減に関わらず(業種・業態によっては)売上、客数など減少はすでに先が見えないほど苦戦を強いられているのが現実であることだ。近年の傾向としては、いくら商品価格の値引きプロモーションを繰り返しても客数をアップすることができなくなっているばかりか、もはや安かろう、美味しくないという外食には、客は金を支払わない、興味を示さないという深刻な現実が根深く横たわっていることだ。

これまではハンバーガーショップ、牛丼、居酒屋業界など競合店が価格値引きをすれば、必ずといっていいほど、業界の低価格戦争が始まったことは記憶に新しいだろうが(それなりに販売促進の効果は出たが)今後はこれまでのようなただ単の値引き合戦では勝機を引き寄せる時代ではなくなっていることを理解しなければならない。

牛丼業界では、むしろこの消費税増税を逆手にとり、競合店との差別化を明確化させるための価格戦略として、早々に「価格の値下げ宣告をしている企業もあるなどその価格競争の熾烈さを増しているのが現実であることだ。

いずれにせよ、消費税増税という現実を生活者はどのように受けとめ、一時的に財布の紐が固くなることを予測している企業は増税で客足が減少しないセールスプロモーションを展開しているし、消費税増税の時期をいかに売上の影響なく通りすぎることを願っている企業が多いことが本音のところであろう。

3月後半から4月10日までの価格引き下げの販売促進をするなど各企業の消費税対策はさまざまである。勿論、原材料の価格見直しや新商品開発など4月からのスタートと同時にメニューを一新する企業が多いのも、いかに値上がり感をゲストに感じないようにするための一つの戦術であろうし、いっそこの機会に競合店との付加価値の格差をつける格好の時と、これからの企業戦略の方向性を見出すためにどのように強力なインパクトがある戦略をとるかに視点が問われているところだろう。

つまりこれまでのように消費税の価格上乗せという思想では、高いというイメージを残すだけであり、消費税アップの時期を過ぎてしまえば、通常通りに定着するというあまい予測はとても危険性があることを忘れてはならない。いつの間にか客数が減ったとか、最近、売上が悪くなったというなんとなくという感覚こそ、顧客心理としては、デリケートな問題であることを理解しなければならない。

むしろ消費税アップを逆手にとるぐらいの生活者に強くインパクトや興味を抱かせる戦術をもつことが外食企業としての使命であり、ただ単に価格値上げや価格マジックで生活者の視点をはぐらかそうとする戦術は効果がないことを理解することだ。

今後の外食企業の戦略の方向としては、「低価格高付加価値」を目指し、QSCプラス種々な企業努力を積み重ねていくことこそ、競合企業に勝つための戦略になることを自覚すべきであろう。

 

最新情報一覧へ

2013/08/01 時代が求める飲食店の存在とは何か/ドラスティックな企業戦略を(竹谷稔宏)   

時代が求める飲食店の存在とは何か/ドラスティックな企業戦略を
1)先行きが見えない不透明な社会経済近年の世界的株高や雇用率低下改善など改善の兆しが見え始めているものの、まだまだ社会的の不景気の活性化という現実までに至っていないことだ。
特に我々が直面する日本の社会的経済不信や政治空白は生活者の不安をより一層高めるばかりか(アベノミックスという曖昧な慰めはあるものの)、先行きが見えないままの闇雲に高齢化社会に向けた税の改革を模索する手法は果たして適切な判断であるのかはいまだ不透明である。
20130801_1
今後は現在の消費税5パーセントから8パーセント、将来的には10パーセント時代がやってこようとしている現実を配慮すれば(それでなくとも外食への消費支出が減少している中での)、消費税アップという手法は更なる外食への消費支出を鈍化させる要因になることは明白だろう。
また急速な税率アップは平均サラリーマンの年収400万から500万世帯に与える影響は年間約8万から10万の負担を余儀なくされると予測されていることを配置すれば、かならず生活に費やす消費を抑えるあるいは節約に拍車がかかることは、誰しも疑わない現実がすぐやってくることになる。
今後このような生産消費の減速をどのように外食企業は捉えて時代に適合した業態を生み出していけばよいかは、将来的な企業の存続の成否に関わることになるだろう。

2)低価格高付加価値の明確化を武器に
生活者の収入が減るあるいは税率が上がるという状況の対策としては、支出消費を節約する以外に方法は見当たらないだろう。つまり生活費の切り詰めがもっと厳しくなることを配慮すれば、外食に求めることは、価格の低価格化は避けては通れない生き残るための戦略となることだ。

20130801_2

20130801_3

よくワンコイン500円が低価格化の基準であったものが、現在ではさらに低下し300円が今後の低価格化の基準になってくるという予測されている現実を配慮すれば、消費税がアップするイメージを払拭させるだけの強い価格戦略が求められてくることは明白だろう。
企業戦略としては、少なからずとも外食業界全体の価格設定は低価格付加価値を高める方向性に向かっているものの、まだまだ生活者に対する外食の存在は適合しているものとは言い難いところだろう。
生活者が外食に求めていることは、ただ単に低価格化だけがキーワードではなく驚きや好奇心を刺激する食の提案を求めていることは変わらないことだ。
いずれにせよ、外食企業としては、時代の生活者ニーズに適合した業態発信をしていかなければならないことは周知の通りであり、顧客優先主義の思想を貫くことにこそ新たな業態提案に繋がるヒントが隠されているだろう。
今後外食企業はドラスティックな改革を求められることは必須になることを忘れてはならない。

最新情報一覧へ

2013/07/01 外食業界の活性化のカギと今後進むべき方向性を示唆する(竹谷稔宏)

外食業界の活性化のカギと今後進むべき方向性を示唆する
いまや日本の外食産業は「ミュシュランガイド美味しい証の星を取得する世界一の外食大国」になっている。
しかし現在23兆円産業と言われているが、現実は人を介したビジネスの壁を超えることができず、総合的な売上高は自動車産業より高い売上を確保しているにもかかわらず、主要業種別で順位を見れば、トヨタ自動車、NTT、パナソニックスその他企業に遠く売上高も大きな格差をつけられているのが現実であることだ。いわば産業という名の仮面を被った生業家の集まりでしかないことが現実であることは周知のとおりであろう。

思えば1997年の30兆円という全体売上のピークを迎えてから2010年まで年々売上減少にあり、ここ数年の縮小傾向に歯止めがかからない状況にある。その理由の大きな要因としては、経済的な景気後退は大きな痛手であるほか、企業成長が伸びない、サラリーマンの給料の減少、家庭の外食費を抑える、消費人口の減少など悪循環のスパイラル現象へ突入した状況にあることだ。
しかし相も変わらず目先の売り上げを上げるための戦術という名の低価格競争はいまだ継続していることには企業のトップの姿勢や無恥さを疑わざるを得ないことだ。
何故に低価格性術が生活者を集客できなくなっている原因を机上では読むことができない。その現実は「現場で起こっていること」を理解できない。なんと愚かなことだ。
外食企業としては大きく舵を切り替えなくして活性化は達成できないことわ忘れてはならない。
近年ではアベノミックスという妄想マジックが株価高騰、円安など少なからずとも経済成長に伸びる兆しが見えているものの、その現実はまだ不可実性が高いことは疑わざるを得ないところだろう。
一次的に経済の活性化を見込めても、必ず将来的には少子高齢化で今後も大きな成長の機会を失いつつあることは、企業にとっては大きな打撃であることには変わりのない共通した悩みでもあろう。すでに一部企業では、生き延びる一つの選択として日本から飛び出しアジア圏への展開の機会を模索する企業も年々増加傾向にあることだ。
特にタイ、シンガポール、香港、マレーシア、インドネシアなど今後成長がみられる国や比較的日本食が受け入れやすい国への進出が多くなりつつある。
しかし全ての外食企業の業績が悪いのではなく(日本国内の需要がないのではない)、業績が良い企業と悪い企業の棲み分けがはっきりとしてきていることであり、その要因は企業戦略や戦術に大きな手法格差が出てきていることは否めない現実であることだろう。外食業界も動物界の生きるための鉄則である「弱肉強食」という時代に入ったことは明白である。いわば生活者に支持される業種・業態や店は生き残るが、支持されない店衰退を余儀なくされることが明白になっていることだ。

成長する勝ち組み企業に共通するキーワードは以下の通り。
①低価格高付加価値/俺のフレンチ、イタリアンという外食経営の原理原則を壊した新しい経営構造の確立
②店のオリジナルティーが強いことがこだわりに繋がること
③顧客集客マーケティングなどいかに客の求める外食の在り方を時代の変化とともに常に模索していること
④時代の変化に適合した業態発信をし続けていること
⑤アジア圏へ市場拡大の糸口を見出すこと
つまり成長している企業や店には共通のポイントがあることを理解しなければならない。ましてや低価格競争や商品プレミアム戦略など一昔の戦術では客は一次的には興味を示すものの、その時だけの売上増加、客数増加でしかないことを繰り返すことは愚の骨頂(無作)であろう。
いつの時代も外食動機あるいは顧客集客には一つの原則があることだ。常に時代の変化を読むこと、生活者のライフスタイルを調査すること、顧客が求めるものは何かなど企業が常に情報を収集しなければならない必須条件であることだ。企業側に片寄った顧客志向を無視した戦略は成果や売上増には継続的には繋がらないことを忘れてはならない。
いまや小手先の戦略や戦術では、客を集める原動力にはならない、総合的に外食というビジネスの在り方や顧客が求める姿を新しい時代に合わせた付加価値ある業態として新たに生みだすことが外食企業に求められることだろう。いわば、企業が外食を生み出した原点に返ることこそ、新たな思想や生み出す業態の姿が見えてくるはずだ。
つまり顧客を軽視した戦略や戦術は継続的企業の力にはならないという現実に早く気付くことであり、小手先の戦略から「原点回帰」することこそ必ずや新しい方向性を見出すヒントに繋がることを忘れてはならない。

最新情報一覧へ

2013/06/01 逆風下の外食産業では小手先の戦略では生き残れない/活路を見出す視点(竹谷稔宏)

逆風下の外食産業では小手先の戦略では生き残れない/活路を見出す視点
近年の外食業界の衰退はとどまるところを知らない状況下に陥っていることだ。それでなくとも少子高齢化社会は市場そのものを低下させる大きな要因になっているだろうし、
高齢化社会を迎える日本においても売上や客数減少は現実であり、企業としての方向性を見出せない時代に突入しているといえるだろう。
食を取り巻くビジネスでいえば、コンビニエンスストアーも市場を食い合う激戦状態であることも食全体のマーケットの垣根を超えてマーケットを奪い合う時代に突入しているといっても過言ではない。
勿論高齢化時代はマイナス要素だけではなく、食のマーケットを高める要素としては、中食(惣菜、弁当類を持って帰り食べるビジネス)に大きな期待が高まっているほか、中食業態へ新規参入する企業も後を絶たない状況である。
その現象は大手スーパーやコンビニエンスの参入などオリジナルブランドによる大量調理販売など全国規模で販売する戦略から地道に店舗ごとに個食販売するデリバリーを強化するサービスなど各社の新商品販売や細かいサービス合戦が始まっていることだ。

特に外食業界においては、低価格化が進み料理の価格や客単価を高く確保できないなど低価格戦略の中でいかに生き残っていかなければならないかなど深刻な問題を抱えている。

近年の傾向としては、すべての外食の支払う金額が低価格化してきていることが、業態として存続しにくい環境に追い込んでいることも大きな理由の一つであろうし、
単に安いだけでは客を集客できない高付加価値低価格時代だけに、企業としてのビジネスのあり方が問われていることも確かであろう。

しかし現実的には、各企業の新商品開発や告知戦略など現状打開のための小手先の挑戦にしか見えないところに問題があるだろう。
いまや小手先だけの低価格化や安売りは、料理に魅力がなければすぐに飽きられてしまう時代でありもっと企業としての存続をかけた力強い戦略や目標が不可欠になってきていることだ。

顧客を集客するための戦略が新しいメニュー開発やサービス方式の提案であろうとも生活者にとってすぐに飽きてしまう魅力のないものではビジネスとしても長続きしないどころか
、期待や不信を招いてしまうことにもなりかねない。
いまや生活者の食へのこだわりや本物志向は定着してきているように、明らかに小手先の告知戦略で本物訴求したところで付加価値を生み出すことはできない。もっと新商品に対して味、素材、調理など「こだわり」を訴求する目標を打ち出すことであり、
もっと業態を個性あるものに転換していかなければならない時期に来ていることを忘れてはならない。

最新情報一覧へ

2013/01/01 新しい時代の幕開けに/外食企業はどう取り組むべきか(竹谷稔宏)

新しい時代の幕開けに/外食企業はどう取り組むべきか

外食業界の新しい時代の幕開けになるかどうか、将来を左右する岐路にあることは周知のことだろう。またこれまで社会的景気後退とともに、少なからずとも各社は辛酸をなめてきたことは推測できる現実であることだ。

しかし毎年同じように新しい年を迎えるに当たって高い企業目標を立てるのは存続経営を余儀なくされている企業としては致し方ないところであることは拭い去れない宿命であることも現実の問題であろう

各社今年こそは、心機一転、改革元年であるという高い意識を持って新しい年度を迎えるものの、3ケ月も過ぎてしまえば、また前年通りのように同じ緊張感のない状態に戻ってしまうのはなぜだろうか。

ましてや企業経営の衰退を社会状況やその他の要因にするのはたやすいことであり、自己防衛、言い訳の材料にしか過ぎないことを肝に銘じておくことだ。

いま外食企業に求められる生活者のニーズや要望は、さして難しいことではなく、時代のライフスタイルに適合した業態の開発、登場を待ちわびているに他ならない。

そう考えれば、いかにして企業の活性化の方法や戦略をまとめるのは、企業自らの問題であり、時代の流行や流行っている店のコピーをするといった他力本願にしてはならないことを理解しておかなければならない。

何故にこのような厳しい世の中になってしまったのかなど現在状況を嘆いていても問題は一向に解決法しないことであろう。

「ドラエモンの魔法の扉やサリーちゃんの魔法の杖」はどこにもないことが現実であることを外食企業として自覚しなければならない。

各社自らの起業の悩みや問題は、独自で解決し新しい時代の活路を見出だしていかなければならないことは、企業としての宿命であることを忘れてはならない。

つまり自社の明日の改革や次の一手の扉を開くのは、自らの手法や戦略で活路を見出だしていかなければならないことを自覚するとともに、もっと緊張感や緊迫感を企業のトップ以下社員に至るまですべて現実の厳しい状況を肌で感じることだ。

いまや生き馬の目を抜く厳しい時代だ!のほほんとしていれば、いつの間にか時代から取り残されてしまうことを忘れてはならない。


最新情報一覧へ

2012/10/01 外食業界の集客を高める新しい方向性/女性の視点でコンセブトをまとめる(竹谷稔宏)

外食業界の集客を高める新しい方向性/女性の視点でコンセブトをまとめる

外食業界は売上低迷、客数減少など企業としての存続をかけた戦略を次々と打ち出しているものの、いまやニッチもサッチも進むことのできない低迷という名の長いとんねるに迷い混んでしまったかのように、出口が探し出せない状況に陥っているようだ。

特にここ数年の企業成長を検証しても注目できる企業は数えるほどと全体的に元気のなさが目立っている。むしろ今日の時代の状況を分析すると、外食消費は低下しているものの、繁盛している店は行列を出すまでに生活者から支持されている店が存在していることを理解しなければならない。

何故に生活者に支持されているのかの理由には支持される戦略があることを分析する必要があることだ。

勿論支持され繁盛している飲食店は業種業態によってその内容はことなっているものの、繁盛している店には少なからずとも共通点があるだろう。

その共通点を大きく分けると、低価格高付加価値型、中価格高付加価値型、男女別、年齢別など見えてくるキーワードは絞られてくることだ。

そのキーワードにさらに付加されるポイントは「こだわり」、「オリジナル性」、「料理の美味しさ」など、これまでの利便性よりも付加価値の在り方に絞られていることをわすれてはならない。

特に近年に共通するボイントとして女性に視点を絞ったコンセブトが繁盛店を産み出していることだ。

何故に女性なのかは、食に対する味覚、付加価値、健康志向、こだわりなどいずれをとっても男性に比べ厳しい視点を持っていることや気に入った店にはリピーターとして固定客になる確率が高いことが、集客のための戦略として女性の口を狙えという言葉さえも誕生しているほどだ。

しかしやみくもに女性をターゲットとしたコンセプトを打ち出せば全ての飲食店が繁盛店になると言うものではない。そこには女性客を集客するためのめんみつな分析や情報収集などの検証や調査があってこそ、繁盛店に繋がる一歩がふみだせることを理解しなければならない。

男性客を主軸におく飲食店が女性客を取り込みたいといって単に女性にあわせた料理を訴求しても女性客は増加しない理由と同様なことだ。

その場合には根本的に業態としてのスタイルの見直しなど単純に女性客を集客することは難しい。

つまり女性客にコンセプトを合わせた繁盛店を創造するためには、ターゲットとする女性の年齢層、ライフスタイル、立地、店づくりに至るまで細部な分析や料理へのこだわりは必須条件になることを忘れてはならない。

いまや女性客に支持されない飲食店は繁盛店にはならないことを肝に銘じておくことだ。。


最新情報一覧へ

2012/05/01 外食企業よアジア圏へ飛び出せ!(竹谷稔宏)

外食企業よアジア圏へ飛び出せ!

少子化高齢化の日本から経済成長を続けるアジア各国へ活路を見出せ

日本経済は景気後退やデフレ少子化など外食企業にとっては、もはや国内にとどまっていては企業の成長や将来を見出すことができなくなってきている。小売業界は10年連続の売上減少という厳しい状況に置かれているばかりか、外食企業にとっても売上が伸びないことや集客がままならないという苦境に立たされている日々が続いていることだ。

特に東北震災後の外食業界はじっと我慢を続ける状況が続くなど今後の将来性を配慮するとともに、企業としての存続を配慮した大きな方向転換を余儀なくされてしまったといっても過言ではないだろう。

この現状において経済成長を続けるアジア諸国への進出を加速する企業が増加していることも現実であるなど今こそアジア圏へ出で行く時期に来ていることだ。

例えば、各社大手企業の出店傾向を見てみると、吉野家は中国272店、香港55店、台湾53店、シンガポール18店、タイ3店、インドネシア11店、フィリピン5店などアジア圏への進出を加速している。アジア圏中国に早く進出したラーメンの味千はすでに中国に650店、台湾3店、シンガポール22店、タイ6店、インドネシア4店、マレーシア5店、フィリピン2店、ベトナム1店、韓国1店と圧倒的に中国圏を柱に据えた展開をしている。

モスバーガーは中国圏への進出に一度失敗しているものの、現在では中国14店、台湾217店、香港16店、シンガポール27店、タイ7店、インドネシア4店など圧倒的に台湾市場への勢いが続く。

ワタミも居酒屋という業態イメージでなくあくまでも和食店というコンセプトで中国12店、香港27店、台湾14店、シンガポール4店、マレーシア2店と好調を見せている。

アジア圏で和食といえば大戸屋の人気が強く、アジア圏への展開に日本大戸屋そのままの味で唯一成功している企業の一つであろう。タイ36店、シンガポール4店、台湾14店、香港5店、インドネシア2店などアジア圏への進出戦略を加速している。

以上の企業は成功している一例に過ぎないがすべての企業が成功しているとは言えないことだ。勿論日本を飛び出しアジア圏という近くて遠い文化も習慣、言葉も異なる異国で成功するためには、アジア圏への進出を成功させるための戦略や戦術が必要であめることは言うまでもない。

アジア圏への進出の成否を握るポイントには、大きく二つの方向性があることを理解しておかなければならない。

一つ目は、日本展開しているそのままの業態やメニューで進出しても現地に適合できる飲食店であるのか。つまりあくまでも日本で成功していてもアジア圏では日本での名声や知名度はないに等しいだろうし、その以前の問題として料理の味そのものが、果たして現地の人に受け入れられる味覚であるのかなど現地調査がその成功の是非を決定的にしてしまうことを忘れてはならない。

現地の生活者に料理の味覚に合わせた調整や修正をするという方向性もあるがあまりにも日本の味を逸脱したものにはしたくないことは現実であろう。

ただし中途半端な判断は失敗原因になる大きなポイントであるため妥協はしてはならない。現地に馴染むことを徹底化することだ。

二つ目は、和食という日本独自の味の文化を維持しつつ、日本の味に馴染んでもらうという戦略である。まさに大戸屋は日本大戸屋とアジア圏で展開する大戸屋のメニューの味やメニューはほぼ同一内容で展開していることが、現地の扶洋層の支持を集めていることで成功しているとも言われている。むしろ和食の繊細な味、味覚を前面に打ち出し、決して妥協はせずに、日本流を貫くというコンセプトで成功している企業もあることだ。

アジア圏への進出を検討するならば、中途半端はやめることだ。現地に溶け込んで文化や習慣を熟知し、合わせていくかあるいは日本流を貫ける業態であれば徹底的にこだわりをもって味で勝負する二つに一つであるということは理解しておくことだろう。

その他店づくりやサービス方法、提供方法に至るまで現地のスタッフを有効に活用しなければ現地に馴染めないことはいうまでもないことだ。また日本流のサービス方式を訓練するという日本独自のサービスレベルや習慣を理解させることも障壁の一つになることだろう。

ともかく日本市場は年々低下傾向にあることは周知の通りだろうし、特に大手企業の企業戦略の方向性は大きく舵を切らなければならない時期に来ていることを肝に銘じておくことだ。

最新情報一覧へ

2012/01/01 2012年飲食業界の進むべき方向性を探る(竹谷稔宏)

2012年飲食業界の進むべき方向性を探る

今年!日本列島を震撼させた東北大震災は今尚、多くの問題を残したままに後1ケ月余りで来年を迎えようとしている。この大震災は、外食業界のみならず、各業界に大きな打撃と企業の方向性の見直しを余議なくされていることだろう。

それでなくとも近年の生活者が外食に費やす消費は低下傾向にある中でその状況に輪をかけて客数減少、売上不振など辛酸を舐める環境は相変わらず留まることを知らない。



外食の市場規模も23兆とも28兆ともいわれている中で確実に市場はマイナス減少にあることだ。今後の少子化高齢化社会を迎える日本にあっては、起業としての大きな方向性の変換や戦略を変えていかなければ、益々競争に生き残っていけない時代になりつつある。



今年はこの業種・業態が数字を伸ばしたとか、この商品や料理が流行ったということは、あくまでも一次的なヒットであり、ほとんどが消滅していく傾向が強くなってきていることだ。



外食企業の戦略は、相変わらず即売上に結び付く低価格戦略に終始するばかりか、真の生活者区支持を受ける商品戦略やヒット商品を生み出すことができていない。いわば、不況になればなるほど次々と絶え間なく新商品を打ち出すものの、全てにおいて安直且つ継続ヒット商品を生み出すことに結び付いてはいないことだ。



目先だけのメニューチェンジで集客する手法をとるあるいは商品の安売りで集客率を上げるなど、ごく短絡的な戦略や戦術が目立つことに危機感を覚えざるを得ない。低価格戦略はだ単に付加価値を低下させるものであり、生活者がその価格低下への刺激を失えば、客数は増加しなくなることを忘れてはならない。



むしろ企業の戦略や戦術として大切なことは、新商品の乱発ではなく、しっかりとした企業イメージと継続的ヒット商品を生み出す努力に力を注ぐことが重要なポイントであることだ。



今後も外食市場は大きく変化することはなく、ゆっくりと減少趨勢をとっていくことを想定すると、市場を高齢化社会に向けた業態を生み出すあるいは高齢者の利用率を高める戦略を模索することが現状維持あるいは新しいビジネスタンスを確立するヒントに繋がるはずだ。



今後の2012年の企業戦略や戦術としては、1年、3年のスパンで目標と内容を具体化していく模索が必要であろうし、市場を日本だけに留まらずアジア圏への拡大を模索する時代に入っている。つまり日本市場だけではなくアジア圏へ向けた市場拡大を模索していくことが新しい時代への企業戦略の方向性になることは明白であろう。

最新情報一覧へ

2011/12/01 刻々と変化する社会情勢に業界はいかに生き残るかキーワードを探る(竹谷稔宏)

○刻々と変化する社会情勢に業界はいかに生き残るかキーワードを探る

・ 団塊の世代の定年後のライフスタイルは!

・ 1947年~47年生まれの団塊世代が60歳の定年を迎え始めた

・ 貯蓄額は平均4300万で団塊世代を狙ったビジネス、いわゆるカルチャーセンターや個性化が促進する気配があることだ

・ 例としては団塊ジュニアへの孫への投資、子供グッズや犬、猫など動物を飼う傾向が増加する気配がある。現に世田谷地区、成城など高所
    得者層のエリアにはドックケアー専門店が続々と開店している

○実質的に心地よさを求める生活者!

・ 感に訴えるものへの関心が増加している、生活必需品に限らず、良いものは金額に関わらず購入するという志向がある

・ 外食に至っても安ければ何でも良いというものではなく、実質的に美味しい料理であれば、さほど支払う金額にはこだわらない。

・ ミリオネーゼ(キャリア女性のこと)が消費のリーダーになる傾向にある。あらゆるビジネスで女性をターゲットとしたビジネスが増加傾向に
    ある、いわゆる年収が1千万を超える女性のこと

・ エステサロンやプチアロマ、など女性をターゲットとしたビジネスが街のあちこちに開店している

○方向性の見えないフードビジネスの行方


・ 大が小を食う時代がやってくる、M&A (mergers & acquisitions)合併と買収が加速する


・&nbspキリンがメルシャンを買収、これまでワイン部門が弱い部分をメルシャンを参加にすることによって四角なき再編を図っている


・&nbspマルハとニチロが経営統合、マルハニチロホールディングスに社名を変更水産、冷凍食品、食品、畜産、物量保管の4つの再編を図るのが狙い


・&nbspドドールと日本レストランが統合、ドドールのコーヒー業態のみの体質の弱さをレストランビジネスのノウハウを経営統合というカタチで
    相互のメリットを追求する


・&nbsp吉野屋の脱単品ビジネスからの脱却、牛丼とプラス商品の開発に余念がない。時代の変化に合った業態へとビジネスコンセプトを修正している



○急速に変化する社会情勢にいかに厨房業界は戦略を立てるべきか


・&nbspガソリン高騰の輸送料、ステンレス部材の原材料の価格高騰など厨房機器としての利益率の圧迫を回避できるのか、ただ単に価格を値上げ
    することは避けるべきであり、社会情勢の範囲を超えるべきではない。

・&nbsp今後はエコロジーへの関心や省エネルギーへ対応が急務になってくる、独自製品のエコ化や地球に優しい機器開発などプロジェクトとして
    取り組むべき課題である


・&nbsp単品機器販売からユニット販売へのセールスコンサルティングの手法を確立すること

・&nbspフードビジネスの投資回収期間がかつての5年から3年に短縮する傾向にある


・&nbsp独自路線の個性化を持つこと、他社にはない技術や特徴をアピールできること。


・&nbsp総合厨房としては、自社製品のラインナップを充実させること、利益確保できる現場では全て独自製品でキッチンを組み立てるノウハウを
    確立すること、これまで以上に機器と機器の配置ではなく、ドイツのジョイント技術などを、とりいれた独自性を確立すること


・&nbsp業界再編の動きとして厨房業界にも経営統合という経営思想を持つ時代がやってくること


・&nbsp大が小を食う時代は、いかなる業界に関わらず、やってくるものと経営戦略を立て直すこと、統合によって業界における地位を確立するこ
    とは、何の恥でもない。

最新情報一覧へ